Nous rencontrons au cours de notre vie professionnelle différents types de managers. Certains nous laissent un souvenir franchement désagréable et ils sont parfois labellisés « manager toxique ».  Leurs comportements sont indéniablement délétères mais parfois le simple fait de parler de manager toxique suffit à considérer que la situation est sans solution et qu’il vaut mieux aller voir ailleurs.

Cette méthode a l’inconvénient de ne pas contribuer à changer le manager pour qu’il adopte d’autres comportements. Cela revient à admettre que la personne est « mauvaise » et que c’est ainsi.

L’histoire de Bruno montre que c’est souvent plus complexe et aussi plus porteur d’espoir.

Le management de Bruno

Bruno est un directeur commercial promu depuis un peu moins d’un an. Il travaille pour une entreprise en forte croissance et qui a mis beaucoup de nouveaux produits techniques sur le marché. Les commerciaux ont du mal à suivre ce rythme de mise sur le marché. La décision est prise de changer de stratégie commerciale : plutôt que de fonctionner en zones géographiques, les commerciaux vont se spécialiser sur une gamme de produits et sur une zone plus grande.

La mission de Bruno est de mettre en place ce changement de stratégie. Les résistances des commerciaux sont nombreuses et portent notamment sur 2 points : la zone plus étendue qui impacte directement leur vie personnelle car celui induit des déplacements sur plusieurs jours et le fait de renoncer à certains clients « historiques » ce qui réduit, à court terme, leur chiffre d’affaire ce qui a un impact négatif sur leurs revenus.  

Bruno est intellectuellement brillant et il est froid sur le plan humain. Cela l’amène facilement à balayer d’un revers de la main les réticences des personnes de son équipe. Et il le fait à la manière d’une personne qui considère les discussions comme autant de jérémiades. Il peut alors facilement déraper sur le vocabulaire vis-à-vis des personnes de son équipe. Cela crée des tensions et du mal-être. D’à peine perceptible les premiers mois cela prend beaucoup d’importance suite à plusieurs dénonciations, pour harcèlement, auprès de l’inspection du travail.   

L’entreprise réagit en organisant un diagnostic sur la qualité de vie au travail sur l’ensemble de la structure commerciale soit environ 120 personnes.

Le monde de Bruno

Bruno avait quelques années auparavant une fonction technique et analytique qui lui a permis de connaître la clientèle de l’entreprise et d’être à l’origine d’une part conséquente des nouveaux produits.

Sa carrière a été brutalement interrompue par un accident de voiture. La convalescence a été longue et Bruno se sent très redevable à l’entreprise qui ne l’a pas laissé tomber. Comme il a aussi été à  l’origine du changement de stratégie commerciale, cela paraissait une bonne idée de lui demander de réaliser l’implémentation de celle-ci.

Le monde de Bruno c’est aussi  la pression importante de la direction pour aller vite et prendre des parts de marché. C’est aussi un matériel informatique mal adapté pour être efficace dans le suivi, l’analyse. C’est encore des équipes commerciales en sous-effectif chronique et des profils parfois très indépendants qui ont du mal avec les directives.

A cela s’ajoute le manque d’expérience de management. Bruno a l’habitude de coopérer mais pas de manager. Il est habitué aux débats d’idées sur la technique, sur les « vrais » besoins mais pas du tout à traiter des problèmes de manque de vision, d’intérêts personnels, d’égo,...

Il se rend bien compte que sa façon de manager ne convient pas et il essaie de changer mais dès qu’il retrouve le contexte : pression et résistance de l’équipe c’est comme si un programme se mettait en route et lui faisait adopter une  posture autoritaire et cassante.

Le diagnostic

Il est sans appel !

Bruno a réussi à faire l’unanimité contre lui. La logique du changement est bien comprise, Bruno l’a expliqué souvent et plutôt clairement pour tout le monde. La comprendre est une chose et la vivre en est une autre.  

La question se pose alors d’une manière assez simple : aider Bruno à changer ou remplacer Bruno ? Une question à priori facile à trancher et qui du point de vue de la marche de l’entreprise se résume à choisir ce qui sera le plus efficace entre un changement de Bruno (possible ou pas ?) et le remplacer (temps de trouver une autre personne, de la former,…)

La réaction de Bruno suite aux résultats du diagnostic est un premier élément de réponse. Il est sincèrement affecté par les résultats et les conséquences de ses comportements. Cela est encourageant pour l’idée d’un changement de sa part mais malheureusement ce n’est pas une garantie de faisabilité.

Pour avoir plus de visibilité sur la capacité de Bruno à changer, l’idée de lui faire suivre la 1^ère étape d’une méthode qui base le changement pour l’équipe sur la transformation du manager. La décision de poursuivre ou non se fera à l’issue de cette étape.

Etape 1 : Imaginer

Pour cette étape Bruno doit se projeter dans le futur et décrire la situation dans laquelle il voudrait travailler et comment ce mode de fonctionnement est en accord  avec ses valeurs.

Il ne s’agit pas de décrire une situation idéale et d’en rester là. Il s’agit aussi de déterminer les difficultés à venir et comment ses difficultés sont en accord avec ce qui est important pour Bruno et son environnement de travail (personnes de l’équipe, clients,…).

Quand Bruno arrive à faire le lien entre son comportement professionnel et les désagréments dans sa vie personnelle comme un mauvais sommeil, une sorte de tristesse et d’irritabilité permanentes,… il prend alors conscience que sa méthode version bulldozer n’a aucune chance de fonctionner et qu’il trouvera facilement son compte dans une méthode flexible qui s’adaptera aux différents cas de ces commerciaux.

C’est cette prise de conscience qui convainc la hiérarchie de Bruno de continuer avec lui et de poursuivre la méthode.

Les 3 autres étapes

La 2^ème étape consiste à percevoir comment ce sera possible de surmonter les difficultés. Cela passe en particulier par l’acquisition de connaissances sur le fonctionnement des êtres humains. Un exemple est de comprendre l’importance des relations sur la capacité d’une personne à trouver des solutions.

La 3^ème étape consiste à planifier les changements. Quels outils utiliser ? Dans quels contextes ? Quelles seront les petites victoires qu’il devra repérer pour soutenir son avancée ? Comment développer des relations basées sur l’estime (nul besoin de chercher à faire copain-copain car ce n’est  pas une valeur de Bruno) entre les personnes de l’équipe ?

L’étape finale est l’implémentation. Elle suit les schémas classiques de l’amélioration continue pour affiner les actions et aussi rendre visible le chemin parcouru, les succès,...  

Le second diagnostic

18 mois après que Bruno soit entré dans le programme IPPI (Imaginer, Percevoir, Planifier, Implémenter soit les 4 étapes précédentes), l’entreprise a demandé un second diagnostic sur le même périmètre.

Les résultats sont sans comparaison, Bruno est désormais apprécié de son équipe. Les résultats sont là pour l’entreprise et, comme l’ensemble de son équipe, Bruno va nettement mieux. La transformation a commencé par sa transformation. Et les résultats s’installent de façon durable.

Vous êtes face  à une situation difficile ? Parlons-en ouvertement et sans que cela vous engage !