2 expériences pour inciter à prendre son de son équipe

2 expériences qui incitent un manager à prendre soin de son équipe !

Une grande majorité des actions que prend une entreprise répond à une volonté d’augmenter sa performance. Survie oblige !

Le rôle d’un manager est alors de mettre en œuvre les actions qui rendent l’équipe plus performante. Le manager, à son tour, doit veiller à sa propre performance. Cela passe, par exemple, par l’acquisition de nouvelles compétences mais ce n’est pas tout !

Il est déterminant pour un manager de pouvoir faire face à des périodes difficiles. Ces périodes difficiles peuvent être avec l’équipe mais souvent cela devient vraiment difficile quand cela se situe entre le manager et sa hiérarchie. La question est alors : comment augmenter sa résilience ?

Pour répondre à cette question, je vous propose de vous raconter 2 expériences : la mienne d’abord (elle date déjà de plus de 10 ans) et le témoignage de 2 membres d’un comité de direction ; cette expérience est très récente.

 

Burn-out ou pas burn-out ?

A l’époque, je suis directeur performance avec comme objectif de booster la performance de l’usine. D’un point de vue organigramme, je suis responsable des managers de proximité qui sont là pour « animer » les équipes sans avoir d’autorité hiérarchique.

Mon chef a conservé l’autorité hiérarchique sur les responsables de lignes qui sont eux-mêmes hiérarchiques avec les managers d’équipe et  les employés.  

A l’époque, c’est une organisation « moderne » dessinée avec des consultants renommés.

Sur le papier c’est top pour éviter les effets de silo mais, au quotidien, ce n’est pas si facile à vivre. Il faut remplacer l’autorité hiérarchique par une autre forme d’autorité que l’on pourrait appeler légitimité. Une sorte de soft power qui parait bien faible pour régler les tensions mais qui oblige à trouver des solutions moins autoritaires et plus respectueuses des personnes.  

Je passe les moments de doute quand mon chef utilise son lien hiérarchique pour donner des consignes sans en avoir discuté, au préalable, avec moi. Consignes qui pouvaient être tout à fait contraire à ce que je lui avais présenté.  

Dans tous les cas, cela génère des conflits de loyauté pour moi: dois-je soutenir les consignes de façon indéfectible, même si j’y suis opposé, même si je ne suis pas au courant ? Mais cela concerne aussi les responsables de lignes : à qui doivent-ils accorder leur loyauté ? Un vrai truc de fou !

Des questions qui ont miné passablement mon moral au point de me demander si je devais changer de job. Et puis un jour, j’ai pris le temps de faire le tour de ce que je pouvais apporter à l’équipe et pourquoi j’avais envie de faire cela.  La réponse était simple : augmenter la performance du site était mon challenge et non pas être dans les petits papiers de ma hiérarchie. Ma loyauté était donc envers cette quête de performance.  

En pratique, cela demandait de s’attacher plus au résultat qu’à la méthode et donc de centrer le débat sur ce qui paraissait juste, efficace comme action. Cela a signifié beaucoup de communication pour clarifier les points de vue de chacun, faire connaître les choix, décider en commun des actions choisies, estimer les conséquences de ces choix pour les uns et les autres…

Un véritable investissement ! Maist au final, cela donne une équipe ! Non pas une équipe soudée autour de sessions de team building mais une équipe qui a volontairement accepté de s’attacher à une performance globale et qui partage les victoires.

A ce stade, vous vous demandez quel est le lien avec le sujet en introduction : la résilience du manager. Donc ma résilience ?

La réponse tient dans le fait que lorsque la situation avec mon chef s’est dégradée, j’ai pu continuer à faire mon travail sans trop y laisser de ma vie personnelle. Au bout de 3 ans, j’étais fatigué mais pas épuisé.

3 ans c’est le temps qu’il a fallu pour que la situation avec ma hiérarchie se dégrade et que je sois remplacé à mon poste. Mon remplaçant était une personne que je connaissais bien. Il n’avait pas la même optique de travail et il était beaucoup à presser chacun de faire encore plus et mieux. Son engagement : supporter la pression de la hiérarchie et sa méthode : mettre la pression à l’ensemble de l’équipe. Pas de besoin de perdre du temps à prendre soin de l’équipe. Verdict : burn-out après 18 mois sans avoir atteint un meilleur niveau de performance !

La différence entre lui et moi ? J’avais une équipe avec moi et j’avais fait de mon mieux pour en prendre soin.

 

L’avis de Marie et Charles

Marie et Charles sont membre du comité de direction (CODIR) d’une structure de 100 personnes qui fait partie d’un groupe international. Ils ont 10 collègues au CODIR.  

Les tensions avec le directeur de la structure sont nombreuse. Ces tensions sont difficiles à vivre pour tous mais certains membres du CODIR semblent souffrir plus que d’autres et cela se reflète dans les arrêts de travail.

Lors d’une session de travail sur comment améliorer la situation, Marie et Charles, qui supportent mieux que la moyenne la situation, présentent spontanément une explication sur ce qui fait la différence entre ceux qui vont pas trop mal et ceux qui sont en vraie souffrance : ils ont la chance d’avoir une équipe dont ils prennent soin !

L’équipe les aide lorsque la pression du directeur de la structure augmente, déborde et fait mal.

A leur avis, les personnes qui sont le plus exposé sont justement les personnes « spécialistes » qui n’ont pas d’équipe !

 

Mais prendre soin comment ?

Vous l’avez compris prendre soin de son équipe ne signifie éviter les difficultés à l’équipe ni faire à sa place. Une façon de prendre soin pourrait se décrire par l’idée que chacun a une place à laquelle il peut contribuer à obtenir du succès. Qu’en dites-vous ?