Ce n’est pas toujours pour la raison la plus évidente

Il arrive un moment où certaines choses méritent d’être dites. Il ne s’agit pas de grandes annonces, ni de décisions spectaculaires. Simplement de situations du quotidien : une insatisfaction à exprimer, un malaise à nommer ou à clarifier, une limite à poser, une reconnaissance à formuler.

Lorsque ces choses restent en suspens, les conséquences sont rarement immédiates, mais elles s’accumulent jusqu’à devenir un problème profond. Les non-dits s’installent, le malaise se développe, la confiance s’érode lentement. Ce qui aurait pu être simple devient complexe. Et ce qui n’est pas dit aujourd’hui revient souvent plus tard… sous une forme qui semble alors beaucoup plus exigeante à porter.

Lorsqu’on observe ces situations, un réflexe est très répandu : chercher ce qui “ne va pas” chez la personne concernée. Le manager, par exemple. On parle alors d’un manque, d’une fragilité, d’une difficulté personnelle à s’affirmer ou à prendre sa place. Cette lecture a l’avantage d’être rapide. Elle donne une explication claire, évidente… presque rassurante. Mais elle enferme aussi. Elle réduit la situation à une personne.

Car lorsqu’on interprète la situation comme une défaillance individuelle, le manager se retrouve seul face au problème. Il doit lutter contre quelque chose de puissant — ses émotions, ses peurs, ses doutes — avec pour principal levier sa volonté. Il s’en veut, se force, se met sous pression. Et bien souvent, malgré les efforts, rien ne change vraiment. La situation persiste, pendant que l’énergie, la confiance et le plaisir de manager s’amenuisent.

Et si cette difficulté à dire n’était pas seulement un défaut à corriger ? Et si elle avait aussi une logique, une fonction… Et si elle était même une forme de protection ?

Si certaines choses sont difficiles à dire, ce n’est pas nécessairement par manque de lucidité, ni par manque d’engagement. Bien souvent, les managers savent ce qui serait juste… mais quelque chose les retient.

Lorsqu’une situation s’enlise, le premier réflexe consiste à chercher ce qui manque chez la personne. Et si cette lecture, pourtant très répandue, passait à côté de l’essentiel ?

Ce qui empêche aujourd’hui de dire peut aussi avoir une fonction : préserver la relation, éviter un risque, maintenir un équilibre fragile. Un comportement n’est jamais là par hasard.

Comprendre n’est pas renoncer à agir.

C’est souvent la seule façon d’agir sans s’épuiser.

Avant de vouloir “faire preuve de courage”, il peut être utile de regarder la qualité de la relation. Parfois, ce n’est pas l’action qui manque… mais les conditions pour qu’elle devienne possible.

Tout au long du mois de février, je proposerai des publications pour explorer ces situations sous différents angles, à partir de situations concrètes du quotidien managérial. Si le sujet vous parle, je vous invite simplement à suivre les publications de ce mois.