Être manager aujourd’hui, c’est souvent être pris entre des attentes contradictoires.
La hiérarchie demande des résultats, de la rigueur, de la tenue.
Les équipes attendent de l’écoute, de la reconnaissance, du sens.

On utilise souvent l’image du marteau et de l’enclume pour décrire cette pression permanente.

Cette image parle à beaucoup de managers.
Mais elle est aussi imparfaite.

Elle suggère un rôle de victime, coincée entre deux forces, sans réelle marge de manœuvre.
Or, dans la pratique, je constate chaque jour qu’il existe des possibilités réelles pour un manager d’influencer son environnement de travail, même dans des contextes très contraints.

Ce qui fait réellement la différence

Depuis de nombreuses années, un point revient systématiquement dans les accompagnements que je mène :
la manière dont un manager perçoit une situation conditionne directement sa capacité à la faire évoluer.

Cela ne signifie pas que la pression disparaît.
Cela ne signifie pas non plus que tout dépend de lui.

Mais cela change profondément la façon :

• d’y réagir,
• de s’y positionner,
• et d’initier des ajustements concrets.

Être manager en 2026, c’est peut-être justement cela :
prendre conscience de cette possibilité et choisir de l’utiliser, non seulement pour réduire la pression sur soi, mais aussi pour créer des conditions plus favorables pour les équipes… et pour la performance.

Une question qui mérite d’être posée

Mais tous les managers sont-ils prêts à voir cette possibilité ?
À prendre l’initiative ?
À accepter que certains changements commencent par eux, plutôt que d’attendre que le contexte, la hiérarchie ou les équipes évoluent en premier ?

C’est une question que je pose souvent, et à laquelle chacun répond à son rythme.

Un exemple concret

Édith est responsable de production dans l’industrie.

Elle se plaint d’un manque de reconnaissance de la part de sa hiérarchie.
Elle estime — à juste titre — que son responsable devrait savoir ce qu’elle fait, et surtout ce qu’elle fait de bien.

Elle raisonne ainsi pendant longtemps, jusqu’au jour où une question s’impose à elle :
comment, elle-même, pratique-t-elle la reconnaissance avec son équipe ?

En observant son quotidien, elle prend conscience de tous les mini-succès qu’elle ne voit plus, qu’elle considère comme “normaux” et qu’elle ne valorise pas.

Elle décide alors de changer une chose simple :
rendre plus visibles ses propres réussites et celles de son équipe, non pas pour se mettre en avant, ni pour réclamer quoi que ce soit, mais parce que mettre de la lumière sur ce qui fonctionne développe la confiance, la sienne comme celle des autres.

Ce choix n’a pas tout réglé.
Mais il a profondément modifié sa posture, sa relation à son responsable, et la dynamique de travail autour d’elle.

Pour 2026

Tout au long de cette année, je partagerai 12 ajustements managériaux, à raison d’un par mois.

Ce sont des clés concrètes, issues de ma pratique, que j’utilise pour accompagner des managers confrontés à des situations de pression, de relations difficiles ou de perte de clarté.

Elles n’ont pas vocation à être des recettes, mais des points d’appui pour celles et ceux qui souhaitent exercer leur rôle autrement.

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