Entrer en échange, c’est prendre un temps pour clarifier sa situation de manager et l’objectif que l’on souhaite atteindre.
Cet échange permet de poser le contexte, de mieux comprendre ce qui se joue réellement, et d’identifier les points sur lesquels un ajustement pourrait être utile.
C’est aussi l’occasion, si vous le souhaitez, de poser des questions sur l’approche Performance 21 et de voir en quoi elle peut — ou non — faire sens pour votre situation.
Il ne s’agit ni de résoudre un problème, ni de s’engager dans un accompagnement, mais de gagner en clarté.
Le rôle de manager n’est pas figé.
Avec l’expérience, les responsabilités s’élargissent, les situations se complexifient et les attentes évoluent.
Parfois, des changements extérieurs — comme l’évolution du marché ou des transformations de l’organisation — viennent perturber ce qui allait bien.
Dans ce contexte, ce qui fonctionnait hier peut devenir moins pertinent aujourd’hui. Ce décalage n’est ni un échec, ni un signe de faiblesse.
Il marque souvent une étape normale dans un parcours managérial : celle où il devient nécessaire d’ajuster sa manière de faire, plutôt que d’en faire davantage.
Face à ces évolutions, beaucoup de managers font ce qu’ils ont toujours fait : s’investir davantage, tenir le cap, compenser.
Ils mobilisent leur expérience, leur sens des responsabilités, leur capacité à absorber la pression. Et pendant un temps, cela fonctionne.
Puis, progressivement, ces réponses montrent leurs limites.
Les décisions coûtent plus d’énergie, le sens s’émousse, et des relations devenues plus sensibles demandent davantage d’attention.
La charge mentale et émotionnelle augmente, tandis que la disponibilité et la capacité de discernement diminuent peu à peu.
Ce n’est pas un manque de volonté ou d’engagement.
C’est souvent le signe que le contexte a changé plus vite que la manière de l’aborder.
Dans ces moments-là, la tentation est grande de chercher des réponses à l’extérieur : l’organisation, la hiérarchie, un autre service du site, le marché.
Ces leviers existent bien sûr. Mais ils sont parfois hors du périmètre d’action du manager.
La situation peut alors donner le sentiment de se réduire à deux options : subir ou partir.
Il existe pourtant une autre voie à considérer. Une partie de ce qui se joue se situe ailleurs : dans la manière d’aborder les situations, de se centrer sur ce qui compte vraiment, et de se positionner dans son rôle.
Changer le point d’appui, ce n’est pas se remettre en question en permanence.
C’est mieux se connaître pour se placer dans des conditions plus favorables et retrouver des marges de manœuvre là où, jusque-là, aucune issue ne semblait exister.
Par exemple, dans une relation professionnelle tendue, la manière dont un collègue est perçu peut rapidement prendre le dessus.
Lorsque l’agacement ou l’irritation guide la lecture de la situation, il devient difficile de rester objectif, et les marges de manœuvre se réduisent.
À l’inverse, une perception plus nuancée permet souvent d’ajuster sa posture, de retrouver de la clarté… et de faire évoluer la relation, sans rien changer à l’organigramme.
Quand les leviers organisationnels sont limités, les marges de manœuvre ne disparaissent pas pour autant.
Elles se déplacent.
Elles se situent souvent dans des zones moins visibles : la qualité des relations, le sens donné aux situations, la capacité à reconnaître et utiliser ses émotions au service de ce qui est réellement important pour soi.
De petits ajustements à ces endroits produisent des effets significatifs : plus de clarté, moins de tensions inutiles, et une efficacité retrouvée là où elle est la plus utile.
Ce ne sont pas des changements spectaculaires.
Ce sont des déplacements précis, choisis, qui permettent de sortir d’une logique d’adaptation permanente et d’épuisement, pour revenir à une posture plus équilibrée, plus durable, et plus efficace.
L’accompagnement proposé s’appuie sur les situations concrètes que les managers vivent au quotidien, et sur les objectifs qu’ils souhaitent atteindre.
Le travail consiste à partir du réel pour clarifier ce qui se joue réellement, identifier les points de déséquilibre, et expérimenter des ajustements ciblés, directement applicables sur le terrain.
Il ne s’agit ni de transmettre un modèle, ni d’appliquer une méthode standardisée. Chaque accompagnement s’adapte au contexte, au rôle du manager, et à ce qui est important pour lui à ce moment-là.
L’objectif est de permettre au manager de retrouver de la clarté, une capacité de décision plus juste, et l’énergie nécessaire pour avancer vers ses objectifs, sans s’épuiser en chemin.
Si ce que vous avez lu fait écho à votre situation, il est possible d’en parler simplement.
Les premiers échanges permettent de poser le contexte, de clarifier l’objectif, et de voir si quelques ajustements pourraient être utiles dans votre situation.
Il ne s’agit ni d’un audit, ni d’un engagement, ni d’une décision à prendre sur-le-champ.
Juste d’un temps d’échange pour explorer, en toute liberté, une autre manière d’aborder votre rôle de manager.