Les 12 ajustements sont nés d’un constat simple : dans le quotidien des managers, les freins à l’atteinte des objectifs ne viennent pas toujours d’un manque de compétences, de méthodes ou du contexte.
Ils apparaissent souvent lorsque certains équilibres se déplacent : des relations qui se tendent, un manque de clarté sur ce qui est vraiment important, ou une manière de percevoir les situations de façon trop polarisée — en bien ou en mal, en réussite ou en échec.
Les 12 ajustements constituent un cadre pour repérer ces déséquilibres et travailler dessus de manière ciblée, non pour adopter un modèle idéal, mais pour se rapprocher d’une manière de manager plus naturelle et plus alignée avec soi.
Ils s’inscrivent dans une progression qui accompagne le manager dans son évolution : d’abord dans la qualité des relations, puis dans la clarification des valeurs et du sens, avant d’aborder la performance et l’équilibre, et enfin la cohérence et la sagesse dans la posture managériale.
Leur objectif est d’aider le manager à gagner en justesse, en fluidité et en durabilité, en lien avec la réalité de son contexte et ses aspirations d’évolution.
Les 12 ajustements ne constituent pas une méthode standardisée, ni une liste de compétences à acquérir pour « bien manager ».
Ils ne visent pas à pousser le manager à adopter un modèle de management idéal, au risque de l’éloigner de ce qu’il est réellement.
Les 12 ajustements sont plutôt à considérer comme des opportunités d’élargir sa palette de pratiques managériales : des repères concrets pour ajuster sa manière de décider, de se positionner et de conduire les relations, tout en restant en accord avec soi-même.
Leur objectif est à la fois de soutenir le manager dans sa posture et de créer un environnement plus propice à l’atteinte de ses objectifs.
Leur valeur ne réside pas dans leur application isolée, mais dans la manière dont ils sont mobilisés, au bon moment, en fonction de la situation, du contexte et du manager concerné.
C’est pour cette raison qu’ils prennent pleinement sens dans un accompagnement, où ils servent de repères à la fois compréhensibles et praticables pour éclairer les décisions, les relations et la posture managériale.
Utiliser les moments positifs pour renforcer les relations
Exemple de situation
Donner du feedback devient une source de tension, et chaque tentative de clarification alourdit encore la relation.
Effet observé
La relation redevient un point d’appui, permettant des échanges plus ouverts et des feedbacks mieux reçus.
💡 La relance positive, c’est comme utiliser un terreau existant pour cultiver les relations. 💡
S’appuyer sur la reconnaissance pour créer du lien
Exemple de situation
S’intégrer dans un collectif déjà constitué est difficile.
Les personnes se connaissent, partagent des codes et une histoire commune, et les échanges restent souvent à distance ou très factuels.
Effet observé
Les échanges deviennent plus naturels, la relation s’humanise, et les autres commencent à partager leur point de vue, y compris sur des sujets plus personnels ou sensibles.
💡 La reconnaissance relationnelle, c’est la couche d’accroche du management 💡
invisible au quotidien, mais indispensable pour que les actions produisent leurs effets.
Clarifier ses relations pour agir là où cela compte vraiment
Exemple de situation
L’ambiance dans le service est pesante.
Il n’y a pas de conflit ouvert, mais les échanges restent tendus, sans véritable moments de détente, de spontanéité ou de rire.
La tension est diffuse, présente au quotidien, et finit par peser sur l’énergie collective.
Effet observé
Le climat s’apaise, les sourires réapparaissent, et certaines tensions peuvent être abordées simplement, sans jugement ni accusation.
Le manager gagne en clarté sur les relations à renforcer en priorité, et l’équipe retrouve un fonctionnement plus fluide.
Clarifier ce qui est important pour soi pour agir avec plus de cohérence
Exemple de situation
Les injonctions se multiplient et se contredisent.
Le manager passe d’une demande à l’autre, s’adapte en permanence et réagit dans l’urgence.
Cette dispersion épuise et donne le sentiment de beaucoup agir, sans réel progrès durable.
Effet observé
Les décisions deviennent plus simples et plus stables.
Les changements incessants diminuent, l’énergie est mieux utilisée, et les choix peuvent être expliqués et assumés avec davantage de clarté et de légitimité.
Clarifier ce qui est important pour les autres pour agir avec plus de justesse collective
Exemple de situation
La tension monte dans l’équipe.
Certains acquiescent aux décisions mais ne passent pas à l’action.
Face à ce décalage, le manager est tenté de renforcer le cadre ou d’utiliser l’autorité, ce qui rigidifie encore davantage les relations.
Effet observé
Les décisions et les actions proposées font davantage sens pour les personnes concernées.
L’adhésion progresse, les échanges gagnent en qualité, et les équipes s’engagent plus facilement, sans avoir besoin de recourir à la contrainte.
Relier les valeurs pour transformer un objectif collectif en moteur individuel
Exemple de situation
Les nouvelles directives de la direction sont difficiles à comprendre ou à accepter.
Par loyauté, le manager parvient à les porter, mais au sein de l’équipe elles génèrent découragement et perte de motivation, notamment au regard du travail déjà accompli auparavant.
Le manager se retrouve pris entre l’exigence de cohérence et le désengagement progressif de ses collaborateurs.
Effet observé
Chacun comprend mieux en quoi les nouvelles directives peuvent servir ce qui est important pour lui.
Les valeurs du manager et celles de l’équipe cessent de s’opposer et commencent à se compléter.
La situation prend du sens, et la motivation devient plus naturelle, portée par chacun, et non plus uniquement soutenue par le manager.
Intégrer les obstacles pour transformer l’intention en performance
Exemple de situation
Se projeter dans l’atteinte d’un objectif procure un sentiment de bien-être et de motivation immédiate.
Mais lorsque les difficultés apparaissent, l’énergie retombe, les actions se dispersent et les résultats tardent à venir.
À la place de la satisfaction espérée, s’installent la déception et parfois le doute sur sa capacité à réussir.
Effet observé
La posture change : l’objectif est abordé avec plus de lucidité.
Les obstacles sont identifiés en amont, les actions deviennent plus réalistes et la détermination s’installe dans la durée.
La performance ne repose plus sur l’élan du moment, mais sur une capacité à avancer malgré les contraintes.
Transformer les émotions en appui pour l’action
Exemple de situation
Les actions à mener pour atteindre les objectifs semblent évidentes.
Pourtant, les personnes concernées ne les prennent pas, ou tardent à agir.
Un sentiment d’injustice et de déséquilibre apparaît, la rancœur s’installe, et le manager se retrouve bloqué, plus occupé à qui devrait faire qu’à faire ce qui peut l’être.
Effet observé
Les émotions sont mieux comprises et cessent de freiner l’action.
Les valeurs soutiennent naturellement la prise d’initiative, et la question de “qui devrait faire quoi” perd de son poids.
Le manager retrouve une capacité d’action plus libre, plus juste et plus efficace.
Agir de manière stratégique plutôt que chercher à tout maîtriser
Exemple de situation
Les sujets à traiter s’accumulent.
Entre les tensions relationnelles, les décisions à porter seul, les urgences et les attentes multiples, tout semble demander de l’attention en même temps.
La confusion s’installe, l’énergie se disperse, les efforts se multiplient sans réel impact, et l’épuisement commence à se faire sentir.
Effet observé
La charge mentale devient plus lisible.
Ce qui a un réel impact sur les résultats, ce qui freine et ce qui peut attendre est clarifié.
Le manager retrouve du focus, obtient des succès intermédiaires concrets, et peut soutenir ses efforts dans la durée sans s’épuiser.
Ce que nos réactions face aux autres révèlent de notre posture
Exemple de situation
Le comportement d’un collègue agace régulièrement.
La tentation est forte d’agir pour qu’il change, ou de chercher à corriger ce qui ne convient pas chez lui.
Effet observé
Cet agacement devient une source d’information précieuse.
Il met en lumière certaines croyances, façons de voir ou attentes implicites qui influencent la relation.
En les identifiant, le manager peut questionner la justesse de ses perceptions et choisir, en conscience, d’ajuster sa posture… ou non.
La marge de manœuvre revient là où elle a toujours été : de son côté.
Concilier des valeurs différentes dans un cadre cohérent
Exemple de situation
Les différences entre ce qui est important pour les uns et les autres sont souvent vécues comme une source de tension.
Ce qui fait sens pour l’un paraît incohérent pour l’autre, et le manager se retrouve à arbitrer entre des attentes qui semblent s’opposer.
Effet observé
Les valeurs de chacun sont mieux comprises et mises en perspective dans un cadre commun.
Les différences cessent d’être perçues comme des contradictions et deviennent des points d’appui complémentaires.
Le manager peut alors soutenir le collectif sans chercher à uniformiser, en s’appuyant sur l’interdépendance plutôt que sur la conformité.
Structurer ses ajustements pour progresser dans la durée
Exemple de situation
Les sollicitations sont multiples.
Certaines demandent de l’attention, d’autres de l’énergie, et l’ensemble finit par éloigner de ce qui est réellement important.
Les actions s’enchaînent sans repères clairs, les efforts se dispersent, et la fatigue ou le découragement s’installent.
Effet observé
Lorsque les priorités sont clarifiées et que les avancées deviennent visibles, une dynamique différente s’installe.
Les résultats observables nourrissent la motivation, l’énergie se renouvelle, et les ajustements successifs s’inscrivent dans une véritable boucle de progrès.
Le manager ne cherche plus à tout faire, mais à avancer de manière cohérente et durable.
Un point de départ clair : une situation et un objectif
Un accompagnement individuel débute généralement dans l’un de ces deux contextes.
Soit la hiérarchie exprime un mécontentement et souhaite aider le manager à progresser.
Soit le manager lui-même ressent une insatisfaction, parfois clairement identifiée, parfois plus diffuse.
Dans les deux cas, un point est central : clarifier un objectif.
C’est à partir de ce que le manager souhaite réellement faire évoluer que le travail commence.
Des repères mobilisables, pas un parcours figé
Les 12 ajustements constituent une boîte de repères qui peuvent être mobilisés et combinés en fonction des situations.
Ils ne sont ni suivis dans un ordre prédéfini, ni tous travaillés systématiquement.
Trois dimensions sont toutefois toujours présentes : les relations, les valeurs et l’équilibre.
Les actions qui en découlent peuvent ensuite prendre des formes très différentes, adaptées au contexte et au manager.
Travailler sur la source des points difficiles
Chaque ajustement est choisi en fonction d’un point dur à dissoudre.
Le travail ne porte pas uniquement sur ce qui est visible, mais sur ce qui entretient la situation : une croyance limitante, une habitude installée, un déséquilibre de perception, ou un manque de cohérence avec les valeurs.
L’objectif est de traiter la cause profonde, afin que les changements soient durables et naturels.
Un rythme guidé par l’expérimentation
Le rythme de l’accompagnement dépend de la capacité du manager à expérimenter sur le terrain.
Le travail s’inscrit dans une boucle d’amélioration continue :
initiation → action → feedback → ajustement → nouveau feedback,
jusqu’à atteindre le résultat souhaité.
Les ajustements se font souvent par petites touches, au plus près de la réalité quotidienne.
Un manager acteur de sa transformation
Le manager est pleinement acteur de l’accompagnement.
C’est lui qui choisit son objectif et ce qu’il est prêt à mettre en œuvre.
Il est aussi expérimentateur : il teste, observe, ajuste.
Mon rôle consiste à l’accompagner dans ces micro-ajustements afin de sécuriser le chemin et soutenir l’atteinte de l’objectif.
Ce que cet accompagnement n’est pas
L’accompagnement ne vise pas la poursuite d’un objectif qui ne serait pas celui du manager.
Même lorsque la demande émane de l’employeur, le manager choisit ce qu’il souhaite réellement atteindre.
Il n’y a ni transformation forcée, ni jugement.
L’objectif est vérifié, clarifié et équilibré, en mettant en lumière ses avantages et ses inconvénients.
Il n’existe pas de recette à appliquer, si ce n’est celle de rechercher l’alignement et l’équilibre.
À noter
Les 12 ajustements ne sont pas conçus pour être appliqués isolément.
Leur efficacité repose sur leur articulation avec un objectif clair, le contexte du manager, et un travail conjoint sur les valeurs, l’équilibre et les relations.
Entrer en échange, c’est prendre un temps pour parler de ce que vous vivez aujourd’hui dans votre rôle de manager.
Un temps pour poser votre contexte, clarifier ce que vous souhaitez faire évoluer, et voir si quelques ajustements pourraient faire la différence dans votre situation.
Ce premier échange est individuel, simple et informel.
Il ne s’agit ni d’un diagnostic, ni d’un entretien commercial, ni d’une démarche engageante.
Il suit toutefois un cheminement clair :
comprendre votre contexte et votre objectif,
mettre en lumière ce qui se joue réellement,
identifier des marges de manœuvre possibles.
Vous repartez avec plus de clarté sur votre situation, et une idée des ajustements qui pourraient vous aider à avancer.
Libre ensuite de donner suite… ou non.