A propos du recours à l'autorité

Une 1ère raison pour recourir à l'autorité est simplement la conviction d'avoir raison. Un certain nombre de changements sont justifiés de façon rationnelle et comme c'est le cas le seul point qui est considéré est la question de l'exécution. l'autorité est alors un moyen d'aligner les actions comme le ferait un aiment avec de la limaille de fer. les actions convergeant, les résultats sont au bout. 

Une 2ème raison pour utiliser l'autorité est la conviction que les personnes, en général, et les salariés, en particulier, se complaisent dans la situation qu'ils vivent et qu'il faut une force pour les inciter à changer. l'autorité représente cette force. Et cela semble raisonnable si on examine ce qu'il se passe dans des domaines particuliers où il est nécessaire d'agir vite comme chez les pompiers par exemple. Le respect des règles et des ordres est déterminant pour la réussite de l'intervention. 

Sur la base de ces 2 éléments, l'autorité est un bon outil. Alors en quoi est-ce un problème ?

 La réponse tient dans la nature même du changement! Il est rare que les changements soient une simple exécution d'un protocole qui a été affiné par des années de pratique et de retours d'expériences. Le changement nécessite souvent des adaptations en cours de route parce que tout n'a pas été prévu, tout ne se déroule pas comme prévu...

 Et c'est sur cet aspect adaptation que l'autorité montre ses limites car elle incite les personnes à être en mode "je fais ce qu'on me dit" et lorsque cela ne va alors cela devient "j'attends qu'on me dise quoi faire" ou alors "ce n'est pas ma faute, j'ai fait ce qu'on m'a dit de faire". 

Bref dans le cas de changements complexe où des adaptations en cours de route seront nécessaires l'autorité n'incite pas les personnes à donner le meilleur d'elles-mêmes... sans compter les personnes qui s'opposeront à l'autorité par principe !

La conduite du changement de John KOTTER

Voici les 8 étapes définit par J. KOTTER dans le milieu des années 1990 pour donner plus de chances aux changements de donner les résultats attendus. 

Les étapes décrites ci-dessous sont directement extraites de Chat GPT. 

1.       Créer un sentiment d'urgence (Establish a Sense of Urgency) : Cette étape consiste à convaincre les membres de l'organisation qu'un changement est nécessaire en mettant en avant des arguments solides pour justifier cette nécessité. Il s'agit de susciter une prise de conscience de la situation actuelle et des défis à venir.

2.       Former une coalition puissante (Form a Powerful Coalition) : À cette étape, il est essentiel de rassembler une équipe de leaders influents qui soutiennent le changement. Cette coalition aide à mobiliser les ressources nécessaires et à gagner l'appui de l'ensemble de l'organisation.

3.       Créer une vision (Create a Vision) : Développer une vision claire et inspirante du futur est crucial. La vision doit être facile à comprendre et à communiquer, et elle doit susciter l'enthousiasme et l'adhésion de l'ensemble de l'organisation.

4.       Communiquer la vision (Communicate the Vision) : Une fois que la vision est établie, il est essentiel de la communiquer de manière constante et persuasive à tous les membres de l'organisation. La communication doit être honnête, transparente et axée sur les avantages du changement.

5.       Éliminer les obstacles (Remove Obstacles) : Identifier et supprimer les obstacles potentiels à la réalisation de la vision. Cela peut inclure des politiques, des structures organisationnelles ou des comportements individuels qui entravent le changement.

6.       Générer des gains à court terme (Generate Short-Term Wins) : Célébrer les premiers succès et les réalisations à court terme aide à renforcer la confiance et la motivation au sein de l'organisation. Cela montre que le changement est réalisable et en vaut la peine.

7.       Consolider les gains et produire davantage de changement (Build on the Change) : Après les premiers succès, il est important de continuer à construire sur ces réussites en introduisant de nouvelles initiatives de changement et en consolidant les gains déjà réalisés.

8.       Ancrer le changement dans la culture (Anchor the Change in Corporate Culture) : La dernière étape vise à intégrer le changement dans la culture de l'organisation. Il doit devenir la nouvelle norme et être maintenu au fil du temps.

Clairement cette méthode est prometteuse et vous vous demandez peut-être pourquoi je la cite en mettant l'accent sur les conséquences. 

La raison tient dans la 1ère étape de la méthode: créer un sentiment d'urgence. Cette étape contient 2 écueils: l'urgence elle-même et la façon dont le sentiment d'urgence est créé. 

Dans quel état émotionnel met l'urgence ? Pour un petit nombre cela va créé une forme d'excitation. Mais est-ce dans l'excitation que les meilleures sont prises ? Pour un grand nombre de personnes, l'urgence génère plutôt de la peur, de l'inquiétude et si ces émotions aident à se mettre en action; elles ont l'inconvénient de réduire l'activité de notre cortex préfrontal donc de limiter nos capacités de réflexion, d'analyse. Ce qui est gênant dans le cas de changements complexes ?

 Le descriptif de la 1ère étape parle de convaincre sur la base d'éléments rationnels. En fait, nous savons depuis longtemps que le rationnel ne suffit pas à emporter l'adhésion. Simplement parce que notre façon de choisir n'est pas rationnelle et cela ne devrait pas changer dans un avenir proche car il est de plus en plus mis en avant les apports de l'intuition. Et fonder un changement sur la base d'une intuition risque de susciter du doute, non ?

Ensuite l'information est largement disponible et chacun peut alors être tenter de se forger une opinion à partir des données qu'il aura rassemblées. Convaincre sera alors d'autant plus difficile que les éléments rationnels seront contestés !

Et en pratique, le sentiment d'urgence est régulièrement créé non pas sur la base d'arguments qui expliquent l'intérêt du changement mais en mettant en avant la menace que l'absence de changement fait peser sur les personnes, sur l'organisation. Les conséquences sont alors de réduire la capacité cognitive des personnes et de susciter des réflexes de protection en poussant les responsabilités sur d'autres personnes. Ce qui ne fait pas forcément progresser une situation !

CONCLUSION

L'autorité et le sentiment d'urgence créent facilement un état émotionnel qui rend les personnes soient peu actives pour se conformer aux ordres soient avec une partie de leur capacité de réflexion diminuée car les émotions négatives réduisent nos capacités cognitives.   

Plus le changement est complexe, plus il demande de s'adapter plus les effets négatifs de ces méthodes se fera sentir.

Heureusement, il existe des alternatives et nous en verrons une dans la prochaine newsletter.