Ces 3 erreurs ont une cause commune : un déficit de reconnaissance au travail.

A propos de déficit de reconnaissance au travail qu’en pensent les salariés ?

Suivant une enquête de la DARES (2016), 50% des salariés sont satisfaits de la reconnaissance qu’ils reçoivent, cela concorde aussi avec les appréciations issues des diagnostics QVT que j’ai analysés récemment à la précision près que 50% sont satisfaits, 20% ont une appréciation neutre de ce propos et 30% sont insatisfaits.

Le lien entre les erreurs de management mentionnées dans le titre et la reconnaissance au travail ne vous parait peut-être pas clair et je donne plus de précision dans la suite.

Mais auparavant, je souhaite vous annoncer la tenue d’un live gratuit sur comment la reconnaissance contribue au bien-être des managers le Mardi 28 Mars à 18h30. Ce sera sur zoom afin de faciliter les échanges.

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Erreur #1

Si les émotions étaient quasiment bannies du monde professionnel, elles ont fait leur retour en force depuis quelques années. Comment souvent, ce changement conduit à des excès et les émotions prennent facilement le pas sur la raison.  

Que se passe-t-il quand les émotions ne sont pas tempérées par la raison ? Elles donnent lieu à des réactions à chaud qui manquent de nuances. Le manque de nuance peut conduire à des réflexions blessantes qui vont alimenter une spirale faite de rancœurs, de petites vengeances qui aboutissent à du désengagement ou à des démissions par exemple.     

Il est possible que ce manque de nuance conduise à des jugements intransigeants sur les personnes. A partir de là, il est facile de glisser vers le harcèlement.

Une autre possibilité est que cela conduise à  une perte de sens du travail, à  un rejet dans son ensemble du travail car la partie qui pose problème n’a plus de contrepartie et c’est l’ensemble qui est rejeté. La conséquence finale est la démission ou le désengagement.

Le lien avec la reconnaissance ? La reconnaissance permet d’accueillir les émotions liées à une situation donnée et de les équilibrer avec du positif.

Cela est particulièrement important lorsque le ressenti concerne des personnes. Il est rare que les personnes ne soient que « problèmes », elles ont souvent des qualités mais qui ne sont plus perçues. La reconnaissance va inciter à chercher ce que ces personnes apportent aussi de positif, sans ignorer ce qui ne va pas. Bref, la reconnaissance est un moyen à la disposition de chacun pour apporter de la nuance et éviter l’excès d’émotion.

Lorsqu’un manager développe une culture de la reconnaissance, il met en place l’environnement adapté pour éviter les excès d’émotion.

Erreur #2

La vie de manager est loin d’être un long fleuve tranquille et cette fonction demande beaucoup de courage pour donner la direction, recadrer, communiquer clairement, accepter les erreurs, …, accepter de ne pas être apprécier des personnes de son équipe au moins à certains moments.

Il est nettement plus attirant de chercher des relations de travail qui soient plaisantes. Le problème est lorsque le plaisant devient la boussole des actions managériales alors cela crée un environnement propice aux développements des situations problématiques comme l’injustice, le manque d’exigence qui mine la fierté liée au travail…

Faire preuve de courage managérial est loin d’être facile et cela présente des risques.

Prenons un exemple : une personne de l’équipe a des compétences techniques clés mais son comportement avec ses collègues est régulièrement grossier voir méprisant. Pour le manager, il existe un risque à court terme à notifier  clairement qu’il n’accepte pas ces comportements : que le salarié s’en aille avec ses compétences !

Le lien avec la reconnaissance au travail ?

Le courage managérial est quelque chose qui se développe avec la pratique. Il est plus facile de pratiquer dans des situations positives et c’est ce que permet de faire la reconnaissance. Donner de la reconnaissance n’attire pas que des réactions plaisantes. Tout d’abord cela peut susciter de la gêne chez le manager. Ensuite le manager peut voir ses actions de reconnaissance rejetées à priori quand le salarié dit que plus que des compliments, il attende une prime ou une augmentation… Autant d’occasion de développer son courage dans un contexte positif.   

Erreur #3

De nombreux articles mentionnent le monde VICA (Volatile, Incertain, Complexe, Ambigu) dans lequel nous évoluons et que cela nous oblige à nous adapter souvent.

Le feedback est un bon moyen pour permettre à une personne de se situer par rapport aux attentes de son environnement.

Imaginons simplement une personne qui souhaite faire un travail soigné, en soi, c’est louable mais il arrive que le soin apporté au travail ne soit pas adapté aux besoins. Sans feedback comment être sûr que cette personne le sait ?

Une personne qui ne reçoit pas de feedback risque de ne pas progresser, de rester enfermée dans une habitude néfaste...

Pour autant, tous les feedbacks ne se valent pas et c’est le lien avec la reconnaissance au travail.

La reconnaissance est une forme de feedback résolument tourné vers ce qui est positif. Ceci est facile à voir dans le cas de bons résultats, d’efforts fournis, etc… C’est plus difficile à voir dans le cas d’un recadrage et pourtant…

Dire à une personne que ce qu’elle fait ne correspond pas aux attentes peut facilement conduire à de la démotivation si cela est fait de façon abrupte par exemple MAIS si le manager exprime sa confiance en cette personne en la soutenant pour progresser ou encore si le manager prend le temps de s’intéresser à ce que cette personne vit, les difficultés qu’elle rencontre … c’est bien une puissante forme de reconnaissance et finalement encore un feedback positif !

La reconnaissance au travail permet de créer un environnement qui limite la possibilité de faire ces erreurs de management. Une des conséquences est de contribuer au bien-être du manager. Pour aller plus loin et échanger sur comment la reconnaissance contribue efficacement à la QVT des managers et de leurs équipes, je vous donne rendez-vous le Mardi 28 Mars à 18h30 pour un live gratuit sur zoom.

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